给理财子公司的10条建议

2019年5月26日10时46分内容来源:Bank资管

客观来讲,银行理财还是比其他类型的资管机构有不少优势的,距离跻身国际(规模)领先资管机构的行列也更近一些。我想,理财子公司早晚会有做到一万亿美元的那一天。而这一切,是从今天开始的。

原标题:通往万亿美元之路:给理财子公司的10条建议

来源:星海笔记(ID:starnotes) Stan


最近工行和建行的理财子公司获批开业了,可喜可贺。


意料之外,是确实推进的比较快,一个新牌照,从筹建到开业区区三个月,比大部分白手起家的新基金公司(筹到批一般半年到一年)都短,更不要说是已有几万亿存量还不知如何整改的大象。因此我估计还有很多具体问题没有解决。


情理之中,是如果不先批出来几家,后面的问题可能更没有办法解决,还得实践出真知。


客观来讲,银行理财还是比其他类型的资管机构有不少优势的,距离跻身国际(规模)领先资管机构的行列也更近一些。我想,理财子公司早晚会有做到一万亿美元的那一天。而这一切,是从今天开始的。


在这个里程碑的日子,我也井底之蛙的畅想一下银行理财子公司特别是大行子公司的发展之路,提几条完美主义的框架性建议


1、彻底摒弃信贷思维。不再称呼客户委托资金为“负债”,不再管收益分配叫“兑付”,不再让委外投资占用受托机构的“同业授信”。从收益、风险的概率分布出发衡量资产的特征,从资产配置和组合管理的需要出发进行投资决策。


2、 不要过度迷信alpha,建立由共享文化主导的、去中心化的投资管理体系。既不走私募基金的“单核心”之路,也别走08年以前公募基金的“多核心”之路。通过极致的专业分工,实现系统性的信息聚合、分析、决策,从而彻底摆脱对少数明星的依赖,同时使投资者产生对资管机构的信任和依赖。


3、想做主动管理(相对于指数投资而言,不是相对于通道业务),从最熟悉债权特别是非标另类资产开始。此外,把研究部门20%的headcount分配给数据科学家和系统工程师。如果财务预算紧,不要砍花在IT上的钱。


4、有效整合和分配集团内资管机构资源,而不一定要招很多(有可能还不合适的)人。长远看,基金强的让基金去做、保险强的让保险去做,信托强的让信托去做。打通各资管业态的销售、投资、运营体系,进行专业化分工,从而实现整体竞争力的提升。重视内外部智力资源的整合,把FOF当作一种业务模式和解决方案,而不仅仅是产品形态。


5、渠道为王,再牛的团队,放下身段跑网点。他们不再是下属分支,而是你最大的买方。对很多客户来说,银行客户经理是ta除了爹妈、警察以外最信任的人。没有再比这优厚的资源。


6、客户画像是一切美好的开始,也是一切痛苦的根源。特别是净值型、权益类产品,卖给谁比管得好更重要。建立慈善救济机制应对中国特色的客户投诉,而不采用与亏损挂钩的刚性兑付。


7、建立以客户收益为核心的销售目标。客户满意度提高1%比投资业绩提高1%更重要。推动分支机构建立存量业绩考核机构,以产品保有量而不仅仅是当期销售增量作为首要激励目标。


8、丰富产品线,重视指数产品,重视“第二层产品”。子公司银行理财是目前最优质的资管牌照。中国尚未脱离资产管理的启蒙阶段,“有没有”比“好不好”更重要。做点指数产品,比如你们擅长的固定收益类。不过基金公司也都在搞,能占住两三个宽基热点就已经不错了,过度投入适得其反。重视基础工具的有效组合形成的“第二层产品”。


9、投资决策机制能够(与母行)保持相当的独立性,管理风险而非拒绝风险,正确的衡量投资绩效以风险敞口而不是投资规模衡量账户面临的各类风险,以夏普比、信息比、最大回撤而不仅仅是绝对收益、相对排名衡量主动账户的投资管理能力。


10、充分赋权,任人唯贤,优胜劣汰。建立至少三年周期的考核机制。在业务战略执行上赋予子公司经营层相当程度的人权、事权、财权。拒绝关系导向,执行符合资管机构特点的市场化的长周期激励约束和末位淘汰机制。一定不是所有人都能继续胜任自己现在的岗位,给予有原则、有尊严的退出通道是组织进步的前提。


十条写完,我觉得瞎操了一堆没用的心。在当前各方面环境约束下,或许很多也是没法实现的,但至少会有程度上的分别,因此也可以认为是个评价尺度。再过五到十年,我们一定会看到行业的巨变。都说理财子公司含着金钥匙出生,那么谁能先解锁最大的那个宝库,谁又会止步不前,可能上面这些方面会多少有点借鉴意义吧。


你觉得还有什么是理财子公司发展所必要的?又有什么是值得注意的?欢迎私信讨论。


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