林丽:宝洁IT 20年,从商业流程、模式到文化的数字化变革 | Morketing企业数字化④

2019年6月15日05时29分内容来源:Morketing



文| Yaphet Zhang


6月13日,Morketing创始人兼CEO曾巧女士受邀参加了宝洁中国在广州举办的主题为“新时代,新宝洁”的《2019宝洁之家》活动。会上,宝洁大中华区首席信息官(CIO)林丽(Jerry Lin)女士演讲分享了宝洁从商业流程到商业模式的数字化转型。

以下为演讲实录,经Morketing整理:

我在IT界从业时间已超过23年。最早主要做网络方面工作,之后很多年,从事供应链管理跟零售IT解决方案。最近几年,我一直做的是营销解决方案相关工作,这个过程中我发现大数据变得越来越重要,在2016年的时候我和业内两个CIO(壳牌中国零售CIO徐斌、GE发电服务中国及亚太区CIO王晓冬)共同写了一本叫作《大数据管理》的书,主要是讲如何用大数据帮传统企业做商业变革。

很荣幸,我服务宝洁22年中去过很多不同的国家。我在澳洲、日本和美国都工作过几年,其中一半以上的时间都是在管理亚太区和全球IT解决方案。

从去年年初开始,我来到中国接手CIO工作,开始重点打造中国的数字化业务进程。借此,我想谈一谈我在宝洁的20多年中,看到的那些翻天覆地的IT变化。


宝洁IT变迁史:4个阶段


第一个阶段是电子办公。在二十几年前,IT的角色更多是体现在电子办公。

很多时候我们在帮助业务人员能够有很好的计算机使用,接通网络,使用email,使用简单的电子化审批流程等。在二十多年前,宝洁公司销售人员能用移动电脑去跑店铺,这件看似简单的事情都非常值得骄傲。但很快,这就无法满足我们的业务需求。

第二个阶段是生意流程管理。主要是如何利用系统帮我们管理产品的生产、运输跟订单的处理和交付、端到端的物流管理,包括怎么收钱、付钱,我们的资产、现金等整个财务的管理,最终使我们的生意管理能够更有序、有效。

第三个阶段是生意流程变革。在过去的五六年中,IT的角色发生了很大的变化,主要着重于两个方面:一个是生意流程的变革;另一个是消费者体验的提升。

第四个阶段是生意模式变革。IT环节会接触到公司的方方面面,从公司的研发、生产、分销、销售、市场营销和消费者接触,没有任何一个环节是不需要IT的,涉及到了整个公司的方方面面。

在去年,宝洁专门成立了一个叫“宝洁科技创新”的新公司,专注于打造公司的数字变革。在这个过程中,我们团队的人数翻了一倍,预计在三年内投资3亿人民币的计划,在刚刚过去一年多,我们也已经花完了一半。未来,我们将继续培养、储备数字化人才,并继续在数字化变革方面加大投资力度。

在推进这一数字化的变革中,我们的中国领导团队提出了一个愿景——做中国最好的数字变革和大数据实体公司。

在此愿景下,数字化变革已经成为我们公司非常重要的品牌建设跟生意增长的抓手。接下来我就着重从流程变革、模式变革、企业文化变革三大块为大家一一详细解读。


流程变革:让生意变得更好


商业流程的变革分为3个阶段:

第一个阶段是数字化。通过把线下资料线上化,让以往的纸质版文件、Excel表中记录的办公信息都转变为公司系统中的数字化资产,完成数据资产的原始积累。

第二个阶段是流程优化。通过数据分析和建模的方式,提升流程设计和决策能力,并最终达到我们所期望的最佳结果。

第三个阶段是自动化。通过机器让我们的决策和流程更加自动化。在这个过程中,我们主要着重于两种类型的流程:

首先是劳动密集型流程。在快消品行业,订单处理、客户服务、店内执行都是需要大量人工去做重复性的工作,这就使得我们有了非常多的机会实现流程的优化和自动化;

其次是高度复杂性流程。人脑能处理的信息量非常有限,当我们需要考虑多方因素,甚至是基于海量数据做出精准决策时,人脑就不得不借助人工智能(AI)机器学习的能力了。


对于宝洁来说,广告采购计划、运输计划、供给需求计划、店内运营计划等一系列计划都非常复杂。我们只有借助机器学习的能力才能把这些工作做到最好。

用3个例子来做进一步说明

第一个例子是门店拜访。我们有大量的人员是做门店拜访工作,他们每到一家门店,首先会查看货架上有什么产品,需要补什么货,货架是否按我们原本的设计在摆放。光这些“数货架”的工作就要平均花掉他们两个小时左右的时间,然后才知道自己接下来应该要做什么。而这项工作在我们宝洁看来,完全是一项可以被技术优化的工作。

于是,我们就在今年推出了一个智能解决方案,只要门店拜访人员把拍下的货架照片传到云端服务器,我们就可以在10秒钟之内告诉他需要补什么货,货架是否需要改变,极大地提升了工作效率,节省下来的时间也就可以让工作人员跑更多的店。这就是用人工智能的方式解决了劳动密集型的工作问题。

第二个例子是消费者热线。消费者客服机器人能够通过语音的方式跟消费者互动,解决很多问题,尤其是员工下班以后,消费者热线电话的工作处理。

第三个例子是广告采买。宝洁每年都会推出大量的广告,如何让广告的采买更具有效性,如何最优化地购买广告资源,对于我们来说非常重要,但与此同时,这也是一项非常具有难度跟挑战的复杂性工作。


假如洗化品类有一笔广告预算,从广告形式上我们会考虑视频广告、社交广告、电商广告、电梯广告等,到底哪些形式最有效,花多少钱最合适。如果选择视频广告,又会考虑爱奇艺、优酷、腾讯视频等平台哪家适合我们。从地域考虑的话,广州、北京、湖南等地区又应该投多少钱、多少人,以及什么人群,投多少美妆人群、多少关注健康的人群、投多少次,我们至少需要考虑二三十个投放参数。

从这宝洁目前总体的广告购买量来看,一个月我们就有2000到2000万个投放参数的组合。 如何从2000万个组合中找出最佳的预算分配和购买方式,依靠人工是无法做到的。于是我们就引入了优秀的数学科学家为我们做了大量的机器学习和建模的工作,最后,成功地预测出了这2000多个组合中哪一种组合是最优的,大大优化了我们媒体购买的效率。

在宝洁今年的数字化工作进程中,类似的复杂性案例我们还有很多,比如如何分配车辆,走哪一条高速公路运输最好,怎样装载货物才是最优等一系列复杂的问题,人工智能都可以很好地优化工作。


模式变革:让生意模式发生改变


商业模式的变革我们主要看3个方向:

第一个是新品和服务。如何通过人工智能技术和大数据的能力帮助我们做出更好、更符合消费者的新品。希望宝洁公司能从一家只提供产品的公司逐渐转为一家提供服务的公司。比如,我们为消费者提供了皮肤检测跟健康检测服务,另外,我们也布局了AIoT的产品。

第二个是新渠道。我们如何才能找到消费者跟品牌之间新的互动方式。比如,在今年1月份拉斯维加斯的CES上,我们就展出了一个叫Girl Box(女生盒子)的创新产品,它是利用工智能和电子支付的技术,在女生洗手间里提供我们的护舒宝产品。这不仅解决了消费者痛点,也在品牌跟消费者之间建立起了新的触点。这样一个新的服务体验跟消费者互动的方式,不但为消费者带来了新的尝试机会,也为其提供了新的购买渠道。

第三个是新供应链。希望通过数字和智能的方式,让宝洁从一家传统的制造型企业逐渐转型为一家在新时代下能跟消费者有更多互动,可以给消费者更多服务体验,以及弹性供应链能力更强的新型公司。

在变革过程中,我们非常注重数字化营销的升级,并一直致力于研究如何通过大数据洞察的方式驱动品牌的建设跟创新,如何跟消费者建立全渠道的1—1关系,如何做更精准的营销和互动。

两个例子说明:

第一个是数字化。宝洁每天跟中国的消费者通过广告、社交媒体、产品等方式有超过1亿次的接触。我们如何让这些接触全部数字化,加深对每一位消费者的了解,进而提供更好的服务跟更个性化的内容,也能够让消费者跟品牌越走越近,当然,这个背后最考验我们的还是大量的技术和数字平台的投入,以及把消费者每一个触点都能连接起来的能力。

第二个是智能化。针对所有品类的产品,我们将逐渐用人工智能做更多的测试和推荐工作。比如,消费者通常在买护肤品的时候,有个很大的痛点就是不知道自己的皮肤有什么问题,也不知道在众多的品牌中该用哪个产品。所以在线下柜台,我们每年都会更新皮肤测试和推荐分析的设备和技术,但是现在越来越多的人其实是在线上买东西。那如何能让线上买化妆品的人也能够体会到同样的测试跟推荐服务,就是我们一直想要解决的问题。

于是,宝洁就推出了一个叫“肌龄测测” 的黑科技。通过大量对精密面部区域的研究跟全球大数据的积累,我们用深度学习的算法用一张照片就可以对皮肤做一次分析。首先它会给你的皮肤估算一个年龄,然后跟自己的真实年龄去做一下对比;然后它就会告诉你皮肤的哪些区域会有什么样的问题。通过这样的分析,它就可以给你推荐最适合你皮肤的产品以及使用的方法,大大解决了消费者痛点,并提升了品牌跟消费者的互动满意度。


企业文化变革:新时代人才要具备DQ


企业的数字化变革,其核心还是在人,只有人才可以真正把技术落地并创造价值。

企业数字化的文化变革是最为重要的一环,这就需要我们公司的每一位员工都去拥抱数字化文化,驱动数字化的进程。这不是说只是公司哪个部门的事,或只是IT部门或Marketing部门的事,这是公司每一个部门的人都需要一起来推动的事。

之前,我们说怎么界定一个团队的领导是否好,哪些人能够合格地领导团队,很多时候我们都看他的IQ(智商)跟EQ(情商),现在我们提出来,在领导团队的评估中,DQ(数商)也是一个非常重要的指标。

所以,在这个新时代中,领导一定要有DQ才能够带领我们全体员工一起在数字化进程中做出巨大的突破。我相信在宝洁,我们的领导团队都有非常高的智商、情商和数商,一定会带领宝洁阔步向前,在新的数字化时代下依然能够引领业界。

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