奈飞的颠覆式创新

2019年7月19日08时14分内容来源:互联网er的早读课


来源:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr)

排版:杂芜


从在线DVD租赁公司

进阶为全球最大的在线收费流媒体,

拍出了《纸牌屋》的奈飞

如何自我颠覆,牢牢抓住粉丝的心。



1997年,里德·黑斯廷斯创建了DVD租赁公司奈飞。今天,这家公司的市值接近1600亿美元,已成为全美最大的流媒体公司。

从DVD租赁店跃升为在线视频巨头,奈飞在这个过程中进行了两次颠覆式创新。今天,请跟随我们来看看奈飞是如何进化为最值钱的流媒体公司的。


第一轮创新:

创造DVD租赁的颠覆式用户体验


90年代时,租赁DVD还很流行。为了两小时的观影享受,用户得开车跑一趟租赁店;看完后,必须在规定时间内归还DVD;万一拖延了,还得支付高额罚金。

针对此痛点,奈飞提供的解决方案相当独特:简化租借过程。



用户在线搜索找到想要的碟片,奈飞通过邮政直接寄到用户家里,看完之后只要放回邮箱,就有人上门收碟片。

同时,奈飞取消了到期日和滞纳金制度,用户想看多久都行,但如果想再借新片,就得先归还旧片。这种典型的O2O模式,创造了颠覆式的用户体验。

后来,奈飞采用更为标准化的会员制,使租赁过程更加简化:

会员支付包月性的会员费,从在线电影库中挑选喜欢的电影组成个人观看计划清单,奈飞根据清单顺序邮寄DVD。这简化了操作流程,使资源流转效率更高;并省去了传统模式对每次租借费用的计算,使客户更具黏性。

第二轮创新:

自我颠覆,转型在线流媒体


进入21世纪,DVD租赁业日落西山,流媒体开始彰显优势,尤其是Youtube的诞生,令奈飞看到了第二轮颠覆的机会。

2008年,奈飞上线全新的流媒体服务,免费为会员提供在线视频观看。2011年,奈飞的在线视频服务开始面向会员收费。这一度令奈飞损失80万订户。但黑斯廷斯坚持相信,只要能将会员体验做到极致,一定能让人们认可奈飞的新价值。接下来,黑斯廷斯是这样做的。


1)拒绝广告


既不做广告投放,也不做广告植入,始终持续专注于会员制,提升会员体验。


2)拒绝不符合核心定位的盈利策略


公司营收全部由会员月费构成。极简的包月会员费模式,省去了每次算计单片费用的麻烦,让家庭观影不再有压力。


3)开放平台


几乎任何硬件设备都可以兼容奈飞的服务,使得奈飞的渠道优势更具延伸性。


核心绝招:

大数据挖掘用户偏好


无论是DVD租赁,还是流媒体业务,奈飞都基于数据挖掘和智能算法的分析系统,对会员的喜好明察秋毫,从而提供更贴切的服务。

流媒体时代后,在视频库资源投入上,奈飞更是不惜重金,而加载了大数据的渠道更具溢价能力。

2012年,奈飞砸下 1 亿美元投资拍摄首部原创剧《纸牌屋》。当时,奈飞已拥有3300万个会员。基于海量会员数据和大数据分析,奈飞知道导演大卫·芬奇很叫座,凯文·史派西很受观众喜爱,因此,《纸牌屋》的投资获得高回报是大概率事件。

最后,《纸牌屋》成为当年最热门的剧集,奈飞也凭借此剧,订阅会员数量大量增加,一举超越了美国最大付费电视频道HBO。


纸牌屋剧照


此后,奈飞不断加大原创内容的投入,打造了诸多脍炙人口的佳作。2018年,奈飞获得112项艾美奖提名,超过了HBO的108项。

2014年后,奈飞开始逐步提高会员费,而付费会员总数仍在不断上涨。今天,奈飞在美国的付费会员总数已超过5600万。


其实,奈飞的商业模式并不复杂,收入来源也十分简单。

总结下来,奈飞的商业模式:


  • 坚持做减法,始终聚焦会员制基础上的用户体验;

  • 将挖掘分析海量会员数据作为最核心的竞争力;


  • 不断增加优质原创剧集内容,提升用户黏度。


今日互动:要想增加付费会员人数,除了提供大量优质影视内容,奈飞还可以做些什么?欢迎大家在留言区留下你的看法~


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