产品战略化发展路线图的艺术

2019年8月13日09时53分内容来源:IDG资本


题图 |图虫创意



市场竞争日新月异,一个创业团队,时刻都在为生存而战。在快速变化中,产品战略规划逐渐变成了一个难题——计划总是没有变化快,怎么办?

越来越多的人开始对产品路线规划感到沮丧,很多人甚至依照原有路线图规划走了很久的弯路才发现行不通,这些都是因无法适应市场难以预测的变化而导致的。就像他们自己所说——败在计划,计划会败。

对于很多“产品人”来说,规划产品路线是他们开展商业计划的第一步。我们不妨先来看看几个会让产品经理刚上路就成为炮灰的常见误区:

误区一:拿项目进程表当作产品战略规划图。产品路线规划图是产品战略发展计划的视觉化表达,它能够一步步引导开发进程的推进。你可以这样想——路线规划图是“做什么(What)”和“为什么做(Why)”,而开发进程是“怎么做(How)”。


误区二:把开发进程表当成路线规划图的后果是——这将使产品发展规划变得很狭隘。团队容易过度关注如何从技术角度去逐步建设、完善产品,反而忽略了站在用户的角度思考问题的能力——产品终究是为用户,而不是产品团队本身做的。如果开发计划中的某一个功能根本没人用,那么技术方面再完美也是徒然。

误区三:团队闭门造车做产品,就会带上“有色眼镜”分析用户的行为——这将形成偏见。事后才想起来让外部用户体验新功能,往往导致产品的功能开发并不符合用户需求。这就是为什么团队经常不理解他们本身觉得很酷的功能,开发出来却没有人使用。除非用户参与到产品验证的过程中,否则想要准确评估一个功能的价值性几乎是不可能的。

单纯依据团队自身想法、受限于本身目光狭隘产出的路线规划,经常会出现以上问题。只有实质性解决消费者的问题才能让产品变得有价值。产品团队应该强调外在价值并且尽可能贴近消费者喜好,才能设计出好产品,使价值最大化而风险最小化。


如何让产品变得有价值?



  • 从解决问题中创造价值

最佳的产品团队明白,产品价值来源于解决消费者的实质问题。然而,在此之前,他们必须先搞清楚用户的问题是什么。

关注终端用户,自然能做出价值驱动的产品。产品团队需要找到用户当下最根本的痛点,并有能力预判到新的问题。

  • 保持聚焦

有效的战略规划应该专注于产品本身,并清晰阐明产品是用来解决哪些特殊的市场问题。如果脱离了对核心问题的专注,往往会导致产品失败。近年来一份面向风险投资机构的调查表明,无法聚焦是创业公司失败的最大原因

聚焦还让产品更有深度,而有深度的产品总是能进一步拓展产品的广度。尽管有深度的产品解决的问题相对有限,但却一定是针对这些问题的最佳解决方案。反之,肤浅的产品往往自身就存在诸多缺陷,更何谈去使之解决问题呢?



每个产品都有同样数量的功能,然而有深度的产品能解决更多的问题



一份战略路线图,需要聚焦于产品要解决的几个核心问题以及实现解决方案的阶段性目标。这样团队能更清晰地按照优先级去推进工作,达成目标。否则,如果缺少战略路线图,团队则很可能在毫无价值的事情上浪费大把时间却毫无察觉。

不断调整目标的优先级,明确当下什么是最关键的任务,并学会对除此之外的事情说“不”。

  • 选择关键的问题,解决它!

找出产品应该解决的问题需要产品团队具备对市场现状和用户需求的透彻了解。这其实很简单——最好的办法就是与现有的或者潜在的用户进行沟通。

对于新产品而言,这可以帮助团队找准产品-市场匹配(PMF)。同样的,这也可以延展为找到功能-市场匹配(FMF),即通过将功能性与市场需求结合,进而开发出成熟的产品。产品-市场匹配定义了产品应该解决的问题,而功能-市场匹配定义了产品功能的深度。

此外,“设计化思维”是个很好的工具。它能够帮助确定终端用户所面临的最关键问题,继而揭示出价值所在。


用设计化思维打造产品



设计化思维可通过以下流程实现:



我个人不是很喜欢这种线形图表的设计,而是更青睐这样更加直观的设计化思维导图,它加入了“学习”环节:



设计化思维优先聚焦于“实时测量”,并且采用以消费者为中心的方法论。只有与消费者不断进行迭代用户测试,才能使最关键的市场问题浮出水面。设计化思维还可以更好地管理风险,因为它提供了多个级别的用户功能性验证,而每一级都能帮助降低产品错误设计的风险。

步骤一:明确问题

像我们之前说的,帮助用户解决问题会带来产品价值。最佳方式是在不断进行迭代循环的测试中,通过用户反馈来确定问题所在。这样在开始进行产品开发之前,团队就可以验证所设定目标的可行性,并且降低由于内部偏见而产生问题的风险。

保持与用户的沟通,才找出他们亟需解决的痛苦问题的源泉。一个产品能解决的问题越多,用户就越多认同产品的价值。与用户一起找到问题,并反过来定义价值,是用户验证的第一步。

步骤二:估算风险

一旦团队明确了问题,就要按照重要性对其进行优先排序。重要性取决于用户能享受到多少价值以及团队要承担的风险。

风险很大程度上取决于产品本身、市场行情以及相关的财务状况。你可以从考虑以下因素开始:

  • 可行性——不管你喜不喜欢,现实是每个人都受到预算的约束。你想解决的问题会花费很多财力吗?公司的资金够多吗?这些钱如果花到其他地方,会更有价值吗?

  • 机会成本——如果团队专注于开发某一个新功能,那么意味着他们没办法在其他功能上下功夫。

  • 战略中枢——一个新目标,或者一个整体的战略中枢往往会带来更高风险。

  • 市场需要的,是“产品”还是“功能”?—— 人们真的会使用你开发的东西吗?如果公司需要考虑到盈利,你确定人们愿意为新功能付费吗?

这些都是在制定新目标或者新功能的时候产品团队就要思考清楚的难题。

步骤三:解决方案和产品原型

解决方案应该尽可能紧贴配合开发流程,因为时间一久,问题的最佳解决方案也许会变。

寻找解决方案时,合作是必不可少的,这样每个人才能提出看问题的不同角度。提出的想法越多,越能减少个人偏见所带来的影响。

团队一旦制定出最佳方案,第二步就需要用产品原型来进行用户验证。抽象概念也许难以理解,但产品原型可以呈现出更直观具体的方案。

产品原型的细节要求,源于对风险的预估。如果你的方案风险性高,那么你就需要更好的产品原型和更全面的用户测试。反之,对于风险低的解决方案,则仅需要基础的产品原型和简化测试即可。




既然被称作“产品原型”,那它往往最终是被舍弃的。制造它们的目的仅仅是用于测试,所以一个“最小化解决方案”(IDG资本注:在《精益创业》中,一个类似但又有些区别的概念被称作“最小化可行产品”,minimum viable product,MVP)是很重要的——它能让用户测试更加高效,减少时间的浪费。

步骤四:制定你自己的产品路线图

一旦判断出每个问题的价值和风险性,产品团队即可以根据投资回报率来优先排列问题的重要性。这些问题可置于以下四个维度之一:



价值性高低应由用户来反馈。用户面临的问题越大,价值越高。而风险性是由可行性来决定的,也可以说是整体的投入。

我们可以这样给问题分类:

高价值/低风险:立刻添加到产品路线图里,这是容易做出成果的事。

高价值/高风险:这得根据风险的高低来衡量是否加入路线图。你没办法把所有问题都加进来,因为越多高风险因素,失败的几率就越大。

低价值/低风险:这些问题并不重要,往往会被不断搁置。你需要把他们留在考虑范畴内,但是不作为产品路线图的一部分。

低价值/高风险:丢掉它。这些问题会让你掉进陷阱,并且往往会让产品规划脱轨。

另外,关于设计产品路线图,还有几个关键细节:

  • 始终优先处理路线图中的项目。至于开发需求,跟着开发计划表走就好。

  • 确定“解决问题”的及格线。需要提供什么功能,才算解决了用户的问题?在及格线以下的功能都应该写在路线图中,而已经达到及格线的其他功能是锦上添花。

  • 专注于核心功能。不要加入额外的功能,除非核心的功能性已经达到了上面的及格线设定。




从路线图到开发:如何准时生产?

一旦你准备好将产品或功能目标从路线图上转移到开发进程中,你就需要制定具体要求了。设立离实际开发尽可能近的开发要求,可以保证开发进度符合当下的市场需求。

当需要解决的问题及需要开发的功能都已经通过用户验证时,产品与开发团队就可以一起想办法来实现这些既定目标。但如果遇上了额外的用户问题,那么你需要重新与用户联系沟通并重新设置路线图。

最后的任务:总结、精简、重复

使用设计化思维的最大魅力在于验证目标的过程并不需要代码编写。这就意味着开发团队所做的每一件事都是有价值的。同时,它比传统的“精益设计”规划产品能带来更多价值——这样的路线图,才能让产品更加贴近消费者。



  • 本文编译自 Medium:The Art of the Strategic Product Roadmap, byJoe Van Os



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