李善友:成年人的学习,是为了学到更好的思维方式

2019年10月23日10时49分内容来源:笔记侠

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内容来源:本文为人民邮电出版社书籍《第二曲线创新》读书笔记,笔记侠经出版社授权发布。

作者简介:李善友,“混沌大学”创办人,曾创办知名互联网公司酷6网,并带领酷6网成为第一个在纳斯达克上市的国内视频网站。

封面设计&责编|马畅
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本文优质度:★★★+ 口感:红油抄手


笔记君邀您阅读前,先思考:


  • 第二曲线与第一曲线的本质区别在哪?
  • 我们学习哲科学科,本质学的是什么?
  • 突破组织心智,需要怎么做?


人生百年,不过一炬。

如果这一生只让你做一件事,你会做什么事?

然而,对自己所做的事情自以为理所当然,是我们每个人都极容易陷入的一个认知盲区。创业者如何走出这个盲区?答案只有两个字——

创新。

8年前,我弃商从教,成为中欧国际工商学院的一名老师。自此,创新教育的种子在我的生命里萌芽。

过去的两千多个日夜里,我始终保持高三时的学习状态,几乎没有浪费过任何一天,大部分的时间都用来阅读。

在这8年里,我无时无刻不在思考2个问题:“什么是创新?”“我们应该如何创新?

破解商业创新的迷局,已经成为我余生最大的使命。我相信,向美好事物致敬最好方式,就是亲手把它创造出来。

迄今为止,国内尚没有一个完整的商业创新学科,也几乎没有人尝试开创这一学科。我想,与其继续等待,不如马上亲自践行。

一、科学家、哲学家、企业家,
三者合体


唯有站在顶尖创新者的肩膀上思索,才能用科学的方法解构创新。


所以,就像一位匠人采摘葡萄用来酿酒一样,过去8年,我跨越了无数学科,看了数不尽的书,去探寻每一个学科背后的思想和智慧,无限逼近“创新”这扇窄门。


不仅如此,过去8年,混沌大学邀请了全球300多位顶级创新者担任讲师,深度解析他们的创新思想:


凯文·凯利(Kevin Kelly)、尤瓦尔·赫拉利(Yuval Harari)、张首晟、周其仁、俞敏洪、周鸿祎、左晖、张邦鑫、梁信军……


这个长长的名单,就是一部鲜活的商业创新发展史。


当我们锁定了探究创新的真北,创新这扇奥秘的窄门仿佛逐渐被开启。我认为,开启创新之门的钥匙就是“哲科思维”


或许已经在混沌大学的课程上听过这个名词,我们反复强调它,认为当下人们缺乏的就是哲科思维,而哲科思维正是实现创新的关键。


查理·芒格(Charlie Munger)说:“要想更好地投资,必须更深刻地理解世界。”但是,我们该如何深刻地理解世界?答案还是——哲科思维。


哲学,追问终极;科学,假设验证。



过去,我们说哲科思维是“无用之大用言外之意是,你手头上已经没有要紧事需要做的时候,可以学习哲科思维帮助自己升级。


但我现在意识到,这个说法并不准确。我要斩钉截铁地说:“哲科思维是无用之大用,也是每一位创新者必备的思维方式。”


如何用哲科思维来重构商业教育?


过去的商学院教育,大都是从实践和归纳中找到理论;但我们反其道而行,以哲科思维为根基,以演绎的方式,先找到万事万物不变的第一性原理,再用它来指导商业实践。


我相信,所有面向未来的创新者,都应该是科学家、哲学家和企业家三者合体;我同样相信,面向未来的顶尖创新者,一定是兼具科学思考、哲学思考和商业思考的集大成者。


二、混沌之门,点亮创新


创业路上,成功永远是一道窄门。



“混沌大学有且只有一个目标,那就是拓宽你的认知边界;如果混沌大学的课程有用,那就是为大家开门。


你在混沌大学可以学到什么?混沌大学的内容无关管理,也无关创业,我们有两个关键词:


一个是创新,另一个是哲科。


我们的外壳是创新,内核是哲科,两者合起来就是混沌大学的使命——让哲科思维点亮创新者


在《第二曲线创新》一书中,我们不讲创新的技巧,而讲创新的思维,这些思维的底层就是哲科思维,具体内容可以用下面的模型来描述。



通常,大家理解的创新是渐进式创新,我把它描述为第一曲线,沿着第一曲线的渐进式创新,可以带来10%甚至百分之几十的增长。但是,只有第二曲线创新才能带来10倍速的增长。


第二曲线创新不是对第一曲线的改良,而是开启新的曲线。


这个理论虽然美好,但是两条曲线中间存在鸿沟,我称之为“非连续性鸿沟”。


事实上,企业在第一曲线越成功,就越难以转换到第二曲线,我将其称为人类思维的“阿喀琉斯之踵”。


如何跨越非连续性鸿沟?我提出的方法论叫“第一性原理”——


很多事物表面上看似不连续,但如果我们挖得足够深,就会发现可以找到连续性的桥梁去跨越非连续性的事物,这个“桥梁”就是第一性原理。


那么,如何学习第一性原理?我的建议是从哲科先贤提出的经典理论中汲取营养。这里,第一性原理大体可以分为两类:


  • 第一,硬学科:如物理学、生物学、复杂性科学等;

  • 第二,软学科:如哲学、心理学、美学等。


当然,我们学习这些哲科学科,不是学习具体的哲科知识,而是要学习这些学科的思维方式,它们为我们提供的是新鲜的思维视角。



在《第二曲线创新》的学习过程中,我们将内容分为4个模块:创新、战略、竞争、组织


每个模块中会有3个思维模型,一共是12个思维模型。下面,我们先就4个模块中的部分思维方式,和你共享。


1.创新:用新产品,破坏过气业务


增长可以分为两类:企业级增长和市场级增长。


福斯特通过研究发现,那些所谓“基业长青”的企业,98%都会被市场远远地甩在后面,市场的长期整体增长,总是会超越这些企业级增长,成为最后赢家。


市场的整体增长速度高于个体,甚至高于最优秀的个体,根本原因是一双“看不见的手”在起作用。


市场级增长的秘密,在于用创新企业破坏老旧企业,有效的资本市场会毫不留情地把老旧过时的一切淘汰出局,呈现出“开放式增长”态势。


我们反观企业,企业是由人组成的,不可避免地有人性的弱点:企业重感情,对未知的风险存在天然的畏惧。


所以,当主营业务与新兴业务发生冲突时,绝大多数企业无法像市场一样淘汰自己,它们会选择保护老旧的主营业务,放弃风险未知的新兴业务,从而偏向“封闭式增长”。


企业级增长和市场级增长的区别,启示我们:企业要敢于破坏自己过气的业务和产品。



当过气的A产品和新兴的B产品之间遭遇非连续性时,企业要毫不犹豫地把资源投向B产品,大胆地“破坏”过气的A产品,切不可再将资源不断地倾注于A产品。


——阿里巴巴就是如此。


阿里巴巴兴起于To B业务,甚至将此块业务单拆赴香港上市;此后,阿里巴巴找到了第二曲线——To C的淘宝。


当C端市场越做越大、越做越好,与B端市场发生了较为激烈的资源竞争时,马云毫不犹豫地选择了淘宝,为此不惜将举国闻名的阿里B2B国际事业全盘打散。


顶级CEO,往往是“无情之人”。越顺着人性,越无法进行创造性的自我破坏,难以踏上第二曲线之旅。


2.战略:用“好战略”,攻人之短


当然,用新兴产品破局,尚不足够,企业只有形成“战略杠杆模型”,才能持续撬动创新增长。


什么是好战略?战略最基本的理念就是以己之长,攻人之短;而真正的“好战略”,则能集中企业的智慧、资源和行动,获得优势。


接下来,什么是战略杠杆模型呢?


古希腊哲学家阿基米德曾说:“给我一根足够长的杠杆,和一个足够牢固的支点,我就可以撬动地球。


在阿基米德的名言中,地球隐喻为需要解决的问题,“杠杆作用”指企业集中智慧、资源和行动形成的力量。


我将这一思想完善为企业的“战略杠杆模型”。


在这个模型里有4个基本要素,分别是:真北目标、创新红利、战略支点、核心能力。


△ “战略杠杆模型”示意图


① 真北目标:长线的一


所谓真北目标,包括“真”和“北”两个关键词:第一,它必须针对真问题;第二,它必须是一个长线目标,是企业长期不变的“指北针


很多创业者,在树立企业目标时就出现偏差,在这种目标的指引下,投入的人力、物力、精力越多,企业受到的杀伤力就越大。


② 创新红利:10倍速的一


创新可以让杠杆的长度以10倍速迅速延展,比如“供需组合法”。


现代社会的任何经济结构,都离不开供给、需求和连接3个层面:


企业从供给侧提供技术或产品,并将产品或服务提供给需求侧的客户或用户,而连接供给侧和需求侧的是平台或组织。


在供给、需求和连接三大层面中,都有可能产生巨大的风口或周期性力量,如技术周期、用户更替和媒介更新等。们都能提供10倍速的增长杠杆,这就是创新红利。


③ 战略支点:不变的一


支点的关键在于牢固,又可称为“不变”。任何战略都建立在一个“基石假设”之上,正如一幢建筑,如果失去赖以支撑的地基,就会轰然倒塌。


在组织层面,企业可以把使命作为自己的战略支点,长期不变;如果没有使命,不妨找一个“基石假设”,也能起到同样的作用。



④ 核心能力:舍九取一


有了杠杆和支点,想实现目标,还有一个重要因素——压在杠杆上的作用力,即核心能力。


企业的核心能力,主要来自商业的基本要素,如组织、技术、产品、运营、营销、商业模式等。尽可能在这之中选取单一要素,即“舍九取一”。


将单一要素最大化地压在杠杆的一端,通过杠杆作用,撬动另一端的真北目标。


3.竞争:用错位竞争,发挥优势


从内部思考过渡到外部竞争,初创企业如何寻找自己的最佳切入点?错位竞争是第一法则。它能有效帮助初创企业在竞争中扬长避短、以弱胜强。


所谓“错位”,指你的企业在技术和市场两大要素的组合方式,与在位企业的组合方式存在明显不同。简而言之:与其更好,不如不同。


因为,把正面竞争和击败竞争对手作为出发点,完全没有必要,你的目的是让自己活得更好,而不是战胜别人。


创业者真正该做的事,通过独立思考找到技术与市场全新组合方式,在独有的生态位里发挥优势、成为领军者,充分享受创新带来的红利。


小的初创企业如此,巨头企业同样也如此。


马化腾曾说:“打败微信的肯定不会是另一个微信,肯定是更好玩的应用,它会让用户用掉所有的时间。


4.组织:突破组织心智,迎接全新局面


企业外部的生存结构是价值网,而内部的思维模式是组织心智。它看不见、摸不着,而又无处不在,影响着企业的一举一动。


尽管外在环境一直在变化,但心智模式一旦形成,就会自动化运转,很难被改变。



在大多数企业里,都存在鲜明的组织心智自动化现象。例如,百度的组织心智是搜索,新浪的组织心智是媒体,而苏宁的组织心智长期停留在线下。


如果不能在组织心智层面实现自我突破,那么,想通过转型开展一个全新局面会非常困难。


因为,对企业而言,创始人或领导者的认知边界,是企业真正的边界。


换句话说:“你过去的成功,是你未来最大的障碍。


当我们清晰地明白了组织心智的重要性时,面临非连续性,该如何进行组织创新呢?我给出两点建议。


① 不让“老臣”做新业务


微软在PC时代,是当之无愧的无冕之王,牢牢压制其他行业巨头,甚至成为当时全球市值的第一公司。但当互联网时代来临时,在原有KPI体系中取得卓越业绩的鲍尔默继任了CEO,问题就发生了。


他未能跳出PC时代的组织心智,始终认为“在微软,没有什么比Windows更重要!


这导致了微软在安卓系统的冲击下尽显颓废,市值惨遭腰斩,PC时代的王者错失了移动互联网时代的红利。


在大多数公司,如果用“老臣”去做新业务,失败的可能性会非常大。


在面临非连续性转折期时,必须将原有组织心智模式的负责人换掉,找到那些具备创新能力、专业技能和创业精神的人来做新业务,否则公司没有办法重生。


② 建立独立小机构


面对老业务和新业务,成熟的企业应该用两个彼此独立的机构,重组不同的价值网,吸引不同的目标用户。


要说明的是,这里的“独立”,是指拥有独立的成本结构、销售渠道、决策标准、组织文化和心智模式,并且原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。


并不是一定要在不同的地点办公,也不一定是独立的股权公司。


为什么要这么做?我们可以结合达尔文的进化论来看。


达尔文在在阐述“变异+选择=新物种”时,曾提及“隔离”。如果没有隔离,在原有大种群之中,变异就会很快被稀释、同化掉。


所以,企业想促进颠覆式创新,最好的方法便是构建一个新的组织形态,将其与现有组织隔离,与原有的价值网隔离。


三、隐喻:吃到那颗草莓


我们在过去越来越碎片化的学习过程中,很容易满足于听到各类新词、新概念;可是,如果你没有根植于内心的体验,它对你就是完全没有用的。


如同你知道“草莓”一词在不同语种中的发音,但如果你从未尝过草莓的味道,那么只知道那些发音就没有任何意义。


所以,在混沌大学有一个隐喻,叫做“吃到那颗草莓”。


用混沌大学的一句话形容:“没有好的思维模型,再多的知识积累也是低水平的重复。



成年人学习的目的不是获取更多的信息,而是学习更好的思维模型。


而在这本书里,我将把混沌创新学科体系中12个完整的思维模型毫无保留地分享给你。也许你未必能全部掌握,但哪怕只掌握一个都可以。


学习是一件很奇怪的事,只要吃到一颗草莓,品尝到那个味道后,它就会帮助你吃到更多的草莓。


这本书,或许只是打开创新之门的一小步,但这不重要,哥白尼的第一步也未必是正确的,只要这个路径发生了转变,就能帮助更多的人开启创新之门。


感谢创新路上的同行者,你我皆是璀璨微尘,混沌之外,永远有一束光,为你点亮。


*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。



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